Transformation de la fonction finance : comment impliquer les équipes internes tout en faisant appel à des consultants externes ?
Face aux nouveaux enjeux de transformation de la fonction finance et des difficultés à recruter, les directions financières ont de plus en plus recours à des consultants. Pourquoi ? Parce que bien souvent, elles ne disposent pas des compétences ou de la disponibilité en interne à l’instant T.
C’est une réelle aubaine pour les indépendants experts dans les métiers du chiffre qui peuvent participer à des projets de transformation en profondeur : digitalisation des processus, changement de modes opératoires dans un horizon court ou moyen terme.
Cela étant, la flexibilité de cette solution peut pénaliser les entreprises qui maintiennent ces missions sur le long terme. En procédant ainsi :
- Des consultants sont positionnés sur les nouveaux savoir-faire au détriment des équipes internes,
- Le transfert de compétences entre consultants et équipes internes est ralenti,
- Les équipes internes sont maintenues sur des métiers en voie de disparition, ce qui présente un risque pour leur employabilité future.
Pour remédier à cela, nous vous partageons ici quelques pratiques observées au sein d’entreprises ou institutions financières. Elles peuvent aider à :
- Maintenir l’employabilité des collaborateurs en mettant en avant leurs capacités d’apprentissage en continu et leurs qualités humaines « soft skills » comme la créativité
- Repenser le rôle des départements RH avec une vision plus globale sur l’ensemble des talents de l’entreprise qu’ils soient recrutés en contrat de travail ou en prestation de services, sachant que dans la vision traditionnelle, les salariés sont gérés par le département des ressources humaines alors que les prestataires sont du ressort des départements achats.
1er exemple : Une entreprise très présente à l’international choisit d’implémenter un nouveau SI finance dans l’ensemble des filiales. C’est un projet très stratégique pour le groupe qui va révolutionner les flux financiers sur le long terme.
Compte tenu des enjeux stratégiques, le projet a été porté par la direction financière (DAF) avec le sponsor de la direction générale. Voyons comment la DAF a procédé.
- Identifier les collaborateurs « pilote » au sein des différentes équipes internes.
- Décrire leurs tâches « day-to-day » et les libérer au maximum afin qu’ils puissent se consacrer à 100% au projet.
- Recruter des consultants ou des CDD pour travailler sur les tâches récurrentes à produire sur les anciens systèmes en attendant le lancement du nouvel outil.
Avantages :
Quand le projet se termine, les équipes internes se sont déjà approprié les nouveaux outils. Les consultants ont pu proposer des améliorations sur les tâches récurrentes grâce à leur capacité à benchmarker des pratiques, ceci peut servir également la réussite du projet.
Inconvénients :
Former un consultant aux tâches récurrentes prend du temps au collaborateur interne, sachant que celui-ci doit également se former aux nouveaux outils et rapidement consacrer son énergie à la réussite du projet. Si le consultant ou le CDD part avant que le projet ne soit terminé, il faut tout recommencer.
2ème exemple : Une banque prévoit, qu’à horizon 5 ans, sa population de comptables aura disparu au profit de « data analyst ».
Le métier de « data analyst » fait partie des nouveaux métiers qui émergent dans les directions financières.
Actuellement, lorsque la banque a besoin de ce type de compétences, la solution de facilité est de faire appel à un consultant qui s’est déjà formé à ces nouvelles compétences. Cette solution est efficace pour gérer une surcharge de travail nécessitant un renfort ponctuel, mais elle est à proscrire sur le long terme. En effet, si les consultants travaillent sur les nouveaux métiers, les équipes internes risquent de subir une obsolescence de leurs compétences.
Voyons comment une banque reconnue inverse la tendance.
- Recenser l’intégralité des effectifs qui travaillent aujourd’hui dans le département finance, que ce soit sous forme de contrat de travail CDI ou CDD ou dans le cadre d’une convention de prestation de service. Pour ce faire, il convient de compiler les données détenues par les départements RH, achats et finance.
- Positionner les contrats flexibles quasi uniquement sur les « anciens métiers ».
- Former et accompagner les salariés aux nouvelles compétences en s’appuyant sur leurs « soft skills ».
Avantages :
Quand le métier ancien disparaîtra, il est facile de « débrancher » un contrat de consultant.
Les collaborateurs internes sont valorisés et préservent leur employabilité.
Inconvénients :
Repenser la gestion des talents de manière transversale dans une organisation historique se heurte à de nombreuses résistances et risque de diluer les responsabilités. La montée en compétences des équipes internes sur les nouveaux métiers prend du temps et peut arriver en décalage par rapport au besoin sur le terrain.
